Deux ans après la création, beaucoup d’entreprises découvrent un paradoxe désagréable : les ventes progressent, les clients sont là, et pourtant le compte bancaire ne suit pas. Sans directeur financier, le dirigeant se retrouve seul face à des questions qu’il n’a jamais eu à traiter. Bonne nouvelle : avant de recruter, il existe des réflexes simples à installer, et des solutions externes pour tenir la barre sans alourdir la masse salariale.
Ce qui se passe vraiment quand la trésorerie se tend
La première année, tout est binaire : soit il reste de l’argent, soit il n’en reste plus. La deuxième année, la mécanique se complique. Les charges fixes se sont installées, les salaires ont augmenté, les délais de paiement clients se sont allongés, et la croissance elle-même consomme de la trésorerie. Un carnet de commandes qui double, ça se finance.
Camille Soulier, Chief Financial Officer chez Germinal, est arrivée fin 2020 alors que la trésorerie était au plus bas et que l’activité était en forte croissance. Ce cas résume bien la situation : ce n’est pas un manque de clients qui pose problème, c’est un décalage entre ce qui rentre et ce qui sort. Le dirigeant voit le chiffre d’affaires, pas les flux.
La première décision n’est donc pas de recruter un directeur financier à temps plein, ce qui coûte cher et prend des mois. C’est d’installer un pilotage minimal, tenable par le dirigeant lui-même ou avec un appui externe ciblé.
Calculer son EBITDA : la base qu’on saute trop souvent
L’EBITDA, ou excédent brut d’exploitation, se calcule simplement : ventes moins charges. Les charges, ici, ce sont les salaires, les charges sociales et les achats hors investissements, comme du mobilier, du matériel informatique ou d’autres dépenses courantes. C’est la rentabilité opérationnelle de l’entreprise, avant intérêts, impôts et amortissements.
Pourquoi commencer par là ? Parce que beaucoup de dirigeants confondent cet indicateur avec ce qu’ils ont en banque. l’EBITDA n’est pas de la trésorerie. Une entreprise peut afficher un EBITDA positif et se retrouver à découvert, simplement parce qu’un client important paie à soixante jours. Le chiffre mesure la performance de l’activité, pas la capacité à payer les factures cette semaine.
Le calcul demande une demi-journée la première fois. Ensuite, il se refait tous les mois en une heure, à condition d’avoir un minimum de rigueur sur les catégories de dépenses. Beaucoup de dirigeants découvrent à cette occasion qu’une ligne de charges qu’ils croyaient marginale pèse en réalité lourd.
Si vous cherchez des ressources pour creuser ce genre de sujet, des sites comme startupambassadeur.com rassemblent des retours d’expérience utiles, mais rien ne remplace le calcul sur vos propres chiffres.
Trois calculs qu’un dirigeant peut tenir seul
Avant de penser à un recrutement, il y a un socle à poser. Ces calculs ne demandent ni logiciel coûteux ni compétence comptable avancée, juste de la régularité.
- L’EBITDA mensuel, pour savoir si l’activité dégage de la marge ou si elle en consomme.
- La trésorerie glissante, c’est-à-dire le solde réel semaine après semaine, avec les encaissements et décaissements prévus.
- Quelles charges peuvent être décalées ou renégociées sans casser l’activité ?
- Et le budget prévisionnel à trois mois, qui oblige à anticiper plutôt qu’à constater.
Franchement, la trésorerie glissante est celle qui change le plus la donne. Elle transforme une inquiétude diffuse en une date précise : voilà quand ça passe, voilà quand ça coince.
Suivre sa trésorerie glissante, semaine après semaine
Un solde bancaire, ça se regarde tous les jours. Une trésorerie glissante, ça se projette sur plusieurs semaines. La différence est énorme : le solde vous dit où vous en êtes, la projection vous dit où vous allez. C’est cette deuxième information qui permet d’agir avant la panne.
Le suivi suppose de connaître ses encaissements réels, pas les encaissements espérés. Un client qui paie habituellement à trente jours peut glisser à quarante-cinq sans prévenir. Sur un mois, l’écart passe inaperçu. Sur un trimestre, il peut créer un trou que rien ne comble à temps. Sur ce point, voir aussi notre article sur mecanismes problemes tresorerie.
Camille Soulier a rejoint une structure où la croissance et le manque de cash cohabitaient, ce qui montre bien que ces deux réalités ne s’excluent pas. Aucun dirigeant ne peut piloter cela de mémoire. Un tableur suffit, à condition qu’il soit mis à jour chaque semaine et que les hypothèses soient réalistes plutôt qu’optimistes.
Ce qui compte, c’est de repérer les points de tension avant qu’ils ne deviennent des crises. Un décalage de paiement identifié six semaines à l’avance se négocie. Le même décalage découvert trois jours avant se subit.
Arbitrer ses charges plutôt que subir
Une fois qu’on sait combien on gagne et quand on encaisse, reste à décider où l’argent part. L’arbitrage, c’est-à-dire choisir consciemment ce qu’on garde et ce qu’on coupe, est souvent ce qui manque le plus. Beaucoup d’entreprises accumulent des dépenses par habitude, sans jamais les remettre en question.
Certaines charges sont évidemment intouchables : les salaires, les obligations légales, ce qui fait tourner la production. D’autres méritent un examen, comme les abonnements logiciels oubliés, les prestataires dont on ne mesure plus la valeur, ou les investissements reportables. Il s’agit de trier, pas de tout sacrifier.
Pour un dirigeant seul, l’exercice est difficile parce qu’il touche à des choix structurants. C’est là qu’un DAF à temps partagé devient intéressant. Des structures comme 3h18 proposent ce type de service, avec un regard extérieur sur les chiffres et une expérience des situations comparables.
Le recours externe a un avantage évident sur le recrutement : il coûte une fraction d’un salaire cadre, démarre vite, et n’engage qu’une fraction de temps. On garde la main sur les décisions, on gagne un œil qui sait où regarder.
Tenir la barre sans alourdir la structure
Deux ans après la création, l’enjeu n’est pas de bâtir une direction financière complète. L’enjeu est de ne plus naviguer à vue. Les trois réflexes, EBITDA, trésorerie glissante et arbitrage des charges, forment un pilotage minimal qui tient debout, et un appui externe peut prendre le relais quand la situation se corse.
La documentation existe aussi, à l’image de l’article de Novances sur la structuration de la gestion financière des start-up, daté du 17 juin 2025. Lire ce genre de contenu aide à comprendre les étapes. Ça ne remplace pas de regarder ses propres chiffres, mais ça évite de croire qu’on est le seul à traverser ça.
La question n’est pas de savoir si votre trésorerie va se tendre. Elle va se tendre. La vraie question, c’est : saurez-vous voir le problème venir assez tôt pour avoir le choix des solutions ?
